中国高铁最大EPC工程总承包项目的生产组织模式探究

　　前几日，昌景黄铁路工程发布了中标公示，中国铁路设计集团以332.42亿的投标报价拔得头筹，这一金额可以说是继杭绍台高铁之后，中国高铁最大的EPC工程总承包项目。至此中国铁路设计集团已经拿下3个铁路大单，中标额总计722亿！仅仅拿了3个单，就完成了建筑央企一年的铁路新签额任务！

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　　近年来，中国铁路设计集团连续承接大型总承包项目成为设计院，尤其是土建类设计大力开拓工程总承包业务的重要缩影。但理想是美好的，现实依然很骨感。不同于已经发展工程总承包若干年，相对比较成熟的工业类设计院，土建类设计院在发展工程总承包还处于初步发展阶段，客观上面临诸多的挑战与困难。

　　观念与思维没有跟上

　　设计院要升级传统的设计思维，树立工程思维，要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变；要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变；要从简单强调设计周期和顺序向以设计为龙头，实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。

　　组织与管控体系不健全

　　设计院原有的专业所或综合所模式无法支撑总承包业务的发展与运营，近年来很多设计院也逐步探索尝试了若干种总承包业务管理的组织模式，比如：下属咨询公司/监理公司总包模式，总承包事业部模式、总承包项目管理部模式、行业事业部总承包模式、经典工程公司总承包模式，这些模式不存在优劣之分，需要根据自身环境、业务发展特点、人员能力匹配等多方面因素合理选择。

　　工程总承包项目管控体系较为薄弱，项目管控的程序文件、工作手册、绩效考核、薪酬分配等方面缺失或者不完善。尤其在合约管理、成本管理、策划计划管理、设计优化管理等方面普遍缺乏有效的管理手段。

　　人才结构与能力不合理

　　一是人员结构不合理。传统设计院其专业设计人员占比大约在80%－85%，而一些较为成熟的工程公司其专业设计人员在50%－60%左右，合同、采购、施工、计划、安全控制等项目管理人才占比已经达到30-40%。

　　二是人员能力欠缺。设计院的总承包人员大部分是内部设计人员转型或者兼做的方式，在合约管理、法律、造价管理、工程财务、计划控制、采购控制、施工管理等方面的经验和能力明显存在短板。

　　面对快速发展的总承包业务和如此庞大的总承包项目，中国铁路设计集团到底如何管理运作？结合天强公司多年来为中国铁路设计集团提供工程总承包项目管理体系的咨询经验，总结以下几点：

　　◎ 建立适应总承包业务发展与管理的组织体系

　　中国铁路设计集团采取总承包事业部模式，组建工程总承包事业部，作为公司工程总承包业务经营开发、管理和生产组织的总体归口单位，定位为独立核算的利润中心，是集业务板块职能管理与重大项目运营管理的综合型业务机构。总承包事业部纪要负责大型综合型工程总承包项目的经营开发和生产组织，同时也对其他生产机构的小型总承包项目进行归口管理。

　　同时，公司其他各设计处专门设立工程总承包勘察设计室，集中勘察设计资源，为工程总承包提供业务支撑。

　　这种模式最大的特点是管干结合、大小统筹。从业务发展的角度，一方面发挥事业部发展大型总包项目的集中优势、另一方面兼顾其他生产单位发展总承包业务的积极性；从业务管理的角度，职能管理与业务组织一定程度的合署办公，有利于减少运作壁垒，提高运行效率，有助于总承包业务的快速发展，但对风险管控的要求较高。

　　◎ 推行项目经理负责制

　　项目部按项目制模式组建，采用项目经理负责制，全面负责现场项目管理工作。采用全成本核算管理，按项目进行考核。由事业部对项目部下达管理目标责任书和成本预算，签订安全质量责任书等。

　　◎ 建立规范的技术管理体系

　　铁路项目对技术的要求非常高，事业部承担工程总承包项目全过程技术管理的责任，并实施分级管理，分级负责，设立技术决策岗位和技术管理团队，建立适应工程总承包项目运作的技术管理体系。

　　◎ 加快总承包项目人才队伍建设

　　中国铁路设计集团制定总承包人才专项规划，对人才结构、人才能力进行盘点，对人才需求和人才供给进行分析，制定人才引进、人才转型、人才培养的专项计划，保障总承包业务的健康持续发展。

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　　设计院向工程公司转型的挑战与困难是显而易见的，但 “千里之行，始于足下”，设计院只有充分认识以及坚信在转型过程中，通过完善组织模式、优化项目管理体系、加强项目管理人才培养，能够有效推动总承包转型升级。相信未来会有更多的设计院能够像中铁设计集团一样，奔赴在工程总承包业务的发展大道上。